環境はさまざま変化します。ところがその変化を受けとめることができず、新しい環境に適応できないと、その組織は危機に直面します。組織のリーダーがその変化に気づいた場合は、「変わられなければ組織はつぶれてしまう」、とメンバーに対して危機感を煽ります。
さて、煽られたメンバーは、危機を煽られるだけで変わることができるでしょうか？
当然ながら、メンバーは「組織はどのように変わるのだろうか？」「それによって自分の仕事はどうなるのだろうか？」と、不安を抱きます。いわゆる“先行きに対する不安”です。
さらに「変わっていく組織に対して、自分はその新しい組織で上手くやっていけるだろうか？」「 適応していけるだろうか？」という不安も生じるでしょう。“新しい事を学習することへの不安”です。
リーダーは、危機感を煽ると同時に、メンバーが抱えるこれらの不安に、対処していかなければなりません。つまり「変革しなければならないこと」について、メンバー一人ひとりに納得感を与え、組織全体に変革への機運を高めていくことが求められるのです。
変革に伴う不安について、E.シャインは次のように語っています。
「変革をうまく行うためには、“新しいことを学習する不安”を“先行きに対する不安”より小さくしなければならない」
またシャインは、変革への抵抗が生じるのは、経験によって蓄積され共有化されているところの「組織文化」が背後にあるため、と指摘します。
組織文化は3つのレベルがあり、表層のレベル1から深層のレベル3の、3段階で捉えます。
レベル1（表層） : 文物（人工物）
社内の物的環境や社内行事など「目に見えて確認できるもの」。なぜそうなのか…？ についての説明はしにくい。
レベル2（中層）; 標榜されている価値観
その組織の価値観をつくり出している「イメージ化されたもの」。例えば、行動規範や行動指針など。
レベル3（深層） : 背後に潜む基本的過程
無意識のうちに当たり前とされている信念、認識、思考、感情など。
成功体験により、それがレベル3の基本的過程として蓄積されていくと、その組織は変革を拒むようになります。
企業、組織のリーダーは、この3層構造を受けとめ、組織全体に新たな学習…すなわちリスキリングの意義を伝え、広め、そして実行していく先導役です。そうして組織は変革を実現し、進化していくのです。
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This article was written in Japanese and converted into English using a translation tool. We hope you will forgive us for any inadequacies.
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