上司とメンバーの間で合意した目標に対し、部下であるメンバーはその達成をイメージし、具体的に業務を遂行します。ただ、その結果については、必ずしも満足できる成果となっていないこともあります。
部下の成果が思わしくなかった場合は…
成長や行動そのものへの承認と次期の目標設定に向けた足場づくりが大切です。
- 日頃の観察に裏打ちされた承認の言葉かけが重要。
「毎日遅くまで頑張っていたよね」 - 結果について、客観的な事実を伝える。
「結果は、最初に立てた売上目標に対しては、もう少しのところだったね」 - 部下に他責、被害者意識があった場合は、自責、主体者的意識への気づきを促す。
「もし、自分に原因があるとしたら、どんなことが考えられるかな？」 - 経験から学びの視点に移行させる問いかけをする。
「今回の経験から学んだことは何かな？」 - 仮定の質問を行う。
「仮に、今回のことが初めから起こることが分かっていたら、どのように判断し、何をやっていただろう？」 - 主体的意識への変化を感じたら、改めて学びの意識につながるよう問いかけをする。
「これを教訓に何に取り組んでいこうか？」 - 学びをもとに、シミュレーションをやってみることを促す。
「もし今挙げてくれたようなことを事前に留意できていれば、今回の結果はどれくらいになったと思う？ - さらに学び引き出すための問いかけ。
「90％までいけるなら、今回の学びは無駄ではなかった、ということだね」
部下が目標を達成した場合…
達成プロセスを振り返り、強みを引き出すようにします。失敗、成長にかかわらず、部下の成長サイクルを回すことが大切です。
- 成果に対して承認します。
第三者の言葉を借りてほめるのも効果的です。 - どういう行動、働きかけが機能したのか、強みを引き出していきます。
「どのような態度や行動が、お客様の心をつかむきっかけになったと思う？」
「お客様の言葉で、印象に残っていることはある？」 - 強みと感じたところをフィードバックします。
「率直な言葉で伝えたことが、お客様の心に響いたみたいだね。これは君の強みの一つかもしれないね」 - フロー体験について問いかけてみる。
「没頭できている状態のことをフロー体験と呼ぶけど、そのように感じる場面ってどんなときかな？」 - 感覚を呼び起こしてもらう。
「寝食を忘れるほど…っていう言葉があるけど、〇〇に取り組んでいるときは、そんな感覚なのかな？」 - 成功体験が着実な自信につながるよう働きかけていく。
「次はもう一段レベルを上げたプロジェクトに挑戦だね！」
上司として、日々のサポートを継続的に行っていたか、「成果」だけでなく「行動」「成長」の視点で部下を見続けていたか、がポイントとなるのです。
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This article was written in Japanese and converted into English using a translation tool. We hope you will forgive us for any inadequacies.
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